Esprit d’entreprise et performance collective

Mardi 13 Septembre 2011

En passant d’un modèle industriel de consommation de masse à une économie de la connaissance, la croissance économique du 21ième siècle change de leviers et se fonde moins sur la seule puissance que sur les ressources intellectuelles des collaborateurs. Le maitre-mot n’est plus la puissance, et la capacité de production, mais l’innovation et la capacité à se renouveler rapidement.

Dès lors, il s’agit de réfléchir à la manière dont on peut organiser et favoriser un contexte propice à la créativité. C’est sur les relations entre les hommes que repose cette innovation tant recherchée, c’est donc sur l’aspect relationnel que l’entreprise doit travailler. Comment ? En changeant la façon dont on travaille ensemble, que ce soit entre collaborateurs de l’entreprise, avec les clients, les sous-traitants, les fournisseurs… Dans un monde complexe et surinformé, il faut que chacun sache aller chercher les connaissances là où elles sont, c'est-à-dire essentiellement auprès de ses collègues et pairs pour ensuite les conjuguer avec les siennes.


Esprit d’équipe : de nouveaux paramètres à prendre en compte

Vouloir susciter l’esprit d’équipe ne suffit pas, la cohésion sociale dans l’entreprise et la solidarité ne se décrètent pas mais se suscitent et s’entretiennent.

Un certain nombre de paramètres ont modifié le quotidien des entreprises et le fonctionnement des équipes. Mieux les appréhender, c’est se donner les moyens de mettre en place une vraie structure collaborative.

La génération Y

Née avec internet, la génération Y arrive dans l’entreprise avec ses modes de fonctionnement propres. Elle est particulièrement sensible aux relations humaines, qu’elle veut d’abord conviviales notamment avec le n+1 mais aussi libres, sans restrictions et sans formalisme. Individualiste, elle affiche un goût modéré pour la recherche de l’intérêt collectif et se préoccupe, en premier lieu, de sa satisfaction personnelle immédiate. Le sentiment d’appartenance s’estompe, il devient plus fugace et plus divers, les jeunes voient leur parcours professionnel comme une accumulation d’expériences leur apportant de nouvelles compétences. L’autorité institutionnelle ou traditionnelle autrefois garante de la cohésion du groupe est remise en cause par les jeunes générations (Cf. Rapport MEDEF/ ANDRH 2008, Place aux jeunes).

Télécharger l’entretien de Françoise GRI, Guide sur la performance collective
Pour autant, les jeunes sont un atout et l’entreprise doit absolument se réinventer si elle veut profiter pleinement des talents et compétences de ces nouveaux arrivants. Ce qui impose, aussi qu’elle réfléchisse aux moyens de créer le lien avec les autres générations, en particulier les seniors dont le maintien dans la vie active constitue un enjeu majeur pour l’économie.

Le rapport au temps

Il se complexifie : alors que l’économie impose des délais toujours plus courts, une réactivité toujours plus grande qui laisse peu de place aux rapports humains et à l’échange, la prise en compte de l’humain dans les organisations continue pour l’essentiel de s’inscrire dans le temps long (formation, reconversion…).

Dès lors l’entreprise doit penser à de nouvelles méthodes d’organisation, d’échanges d’information et de communication plus en phase avec les fonctionnements actuels.

Le développement de nouvelles relations à l’emploi

L’individualisme n’est pas une caractéristique propre aux seuls jeunes, il s’agit d’un mouvement de fond de la société qui touche aussi les entreprises. L’évaluation des collaborateurs essentiellement fondée sur la seule performance individuelle n’y arrange rien et peut entrainer le sentiment, chez certains, de ne pas être reconnu pour l’effort qu’ils consentent à l’intérêt collectif. Les conséquences vont du malaise personnel jusqu’au relâchement de la cohésion du groupe.

La question se pose alors de savoir si l’entreprise ne doit pas repenser ses modes d’évaluation et de valorisation et si oui, comment peut-elle le faire dans l’esprit du collectif...


Une conviction : la réussite du projet d’entreprise dépend de l’efficacité du « travailler ensemble »

Une entreprise est avant tout une communauté d’hommes et de femmes réunis autour d’un projet : sa performance est directement corrélée à celle des individus qui la composent.

Le principal défi est de mobiliser ces ressources individuelles, de les faire travailler en bonne intelligence afin que le résultat final soit plus que la simple addition des intelligences et énergies individuelles.

Cette performance collective ne peut émerger dans une communauté que si une alchimie se créé entre toutes les parties prenantes, et seulement à cette condition. Elle ne peut se créer et vivre durablement que si chacun est pris en compte et respecté en tant que personne par le management et par chacun des membres de cette communauté, car l’ensemble se nourrit des liens entre les personnes.

C’est sur le chef d’entreprise que repose cette dimension collective de l’entreprise, il en est le socle. C’est donc à nous, chefs d’entreprise, qu’il appartient aujourd’hui de nous poser la question de savoir comment faire de nos entreprises ces corps vivants, irrigués de notre passion d’entreprendre et de l’énergie, des talents de nos collaborateurs, pour donner ou rendre à nos entreprises la VITALITE dont elles ont plus que jamais besoin.


Revitaliser l’entreprise : du bon usage de la parole

Les témoignages sont formels : sens critique et discernement semblent avoir disparus d’un certain nombre de comités de direction.

Trop souvent les débats ne sont ni très ouverts, ni très créatifs ; la parole peut être monopolisée par certains alors que d’autres taisent un point de vue qui pourrait être intéressant. L’apparente décontraction du tutoiement ne change rien à l’affaire, la peur tétanise l’initiative et paralyse, d’une certaine façon, la collaboration.

Réhabiliter la liberté de parole

D’où vient cette peur ? Comment peut-on l’expliquer ? Qui bride la parole ? Pourquoi risque-t-on de paralyser le débat lorsque l’on est dirigeant ? Est-ce la peur d’être mis en difficulté ? Un environnement plus dur que par le passé? Ou bien la pression plus forte des actionnaires ? Les membres du comité ont-ils peur de perdre la confiance du dirigeant s’ils se trouvent en opposition ou, tout du moins, en désaccord avec lui ? Une certitude : cette prudence ou retenue n’est ni porteuse de bien être pour les individus, ni efficace pour l’entreprise.

« Je l’ai testé, tout change si l’on transforme le comité de direction en équipe de direction. Le changement d’état d’esprit diffuse dans l’entreprise. Alors, on libère l’énergie de l’entreprise ».

« Il n'y a pas de créativité sans sens critique, quitte à aller, pour pouvoir l'exercer, jusqu'à une certaine transgression de la règle. Mais dans tous les cas il faut assumer pleinement les risques que cela comporte ». (Cf Guide sur les nouvelles conditions de la performance collective)

L’essentiel consiste à libérer la parole, à permettre à tous d’apporter leur contribution en temps utile. Pour cela il faut que le chef d’entreprise prenne le temps d’écouter les avis et propositions de ses collaborateurs directs et montre son ouverture à la contradiction.

Les collaborateurs doivent, de leur côté, se sentir investis d’un devoir de critique et d’alerte ; cultiver le discernement et en faire bénéficier l’entreprise. Ainsi seront réunies les conditions pour que le comité de direction redevienne un lieu de production collective.

Parler vrai

Jean-Eudes Tesson Président Groupe Tesson Stephane Billiet Président HILL & KNOWLTON Stephane Billiet Président HILL & KNOWLTON

La prudence en entreprise peut avoir des effets pervers sur sa communication avec l’utilisation d’un langage excessivement diplomatique… pour ne pas dire « langue de bois ». Sous couvert d’un sentiment louable – celui de ne pas alarmer les salariés – le procédé a l’effet exactement inverse de créer finalement encore plus d’inquiétude. Cacher les enjeux et les contraintes auxquelles l’entreprise est confrontée se révèle au final contre-productif : il faut rétablir le parler-vrai. Celui-ci permet un dialogue fructueux, notamment avec les instances représentatives du personnel. Il faut avoir le même langage pour tous et exiger de tous de pratiquer le même exercice.
 
Etre transparent dans la définition des moyens et des objectifs fixés aux salariés, exprimer les tensions, nommer les paradoxes, les dilemmes et les contraintes contradictoires auxquelles sont confrontées les entreprises (échelles de temps différentes entre les investisseurs et les ressources humaines par exemple) sont des éléments essentiels pour établir la confiance des collaborateurs envers leur organisation.


Mixité, émulation et bienveillance : trois éléments essentiels de la vitalité de nos entreprises

Dans l’inconscient collectif, il est assez courant d’attribuer à l’univers masculin des valeurs telles que l’audace, la conquête et à l’univers féminin celles de sensibilité et d’harmonie.

La mixité, condition essentielle à la créativité

Cette approche se retrouve assez naturellement dans le monde de l’entreprise et dans la lecture de son organisation. Cette vision essentialiste ne fait pas l’unanimité : elle est sans cesse débattue dans les milieux académiques, en revanche, ce qui est certain c’est que les hommes et les femmes se comportent différemment dans des univers mixtes. La mixité favorise, par exemple, des attitudes plus compréhensives et des relations plus apaisées naturellement plus favorables à l’efficacité collective (cf Guide sur les nouvelles conditions de la performance collective - Interview Paule Boffa-Comby).

L’entreprise doit, pour améliorer les relations humaines et favoriser la créativité, faire évoluer les mentalités de ses collaborateurs à l’égard de l’autre : développer une vraie pédagogie de la différence. Cela passe généralement par des actions de formation sur les stéréotypes et les préjugés, mais cela n’est pas suffisant. Pour faire changer durablement les choses, il est nécessaire de repenser les modes d’organisation sous un angle nouveau : proposer systématiquement des femmes dans les people reviews pour les voir apparaitre dans les pools de hauts potentiels, permettre les respirations professionnelles et repenser les rythmes de carrière pour permettre à tous un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée (Guide du MEDEF sur l’équilibre personnel des collaborateurs comme levier de performance de l’entreprise ) , gage de performance durable de l’entreprise.

Conjuguer émulation et bienveillance

Qu’est-ce que l’émulation ? C’est une sorte de compétition pour faire mieux, dans le respect voire l’admiration du compétiteur. C’est un facteur de progrès social dès lors qu’elle se déploie dans un contexte de bienveillance (Guide sur la performance collective - Interview Catherine Voynnet Fourboul ).

Comment définir la bienveillance ? C’est la disposition affective d’une volonté qui vise le bien et le bonheur d’autrui. Elle se pratique au niveau individuel et collectif. Maitrisée, elle permet de favoriser la coopération entre les équipes, la transmission des savoirs entre les collaborateurs, notamment entre seniors et nouveaux entrants. Elle valorise l’estime de soi des personnes qui en sont bénéficiaires.

L’intérêt de l’entreprise à s’entourer de collaborateurs pouvant faire preuve de bienveillance est évident, pour autant la bienveillance ne se décrète pas : elle se suscite, se développe, s’entretient et doit être valorisée. Là encore, l’exemple vient d’en haut. La bienveillance est parfaitement compatible avec l’exigence, elle en facilite l’acceptation.


Valoriser et célébrer pour construire l’esprit d’équipe et le faire vivre

L’évaluation de la performance individuelle est aujourd’hui pratique courante dans les entreprises.

Reconnaître la participation au collectif

Cette pratique se heurte au fait que seule la réalisation des objectifs individuels est visée et que les attitudes coopératives sont finalement peu évaluées. Le risque est grand de développer l’esprit de compétition et la concurrence entre les salariés au détriment du collaboratif et de l’intérêt collectif.

Il faut donc que chacun puisse tirer profit non seulement de sa performance individuelle mais également de sa contribution à la performance du groupe. La reconnaissance de l’effort consenti passe par la prise en compte dans l’évaluation du travail réel du collaborateur, forcément différent des process préétablis. Le travail comporte toujours une part de « bricolage » qui est largement le fait du salarié et qui relève de son savoir-faire propre. La non-reconnaissance de cette part customisée du travail est, on le comprend aisément, mal vécue par le collaborateur. Le manager doit nécessairement y être sensibilisé.

Associer les salariés à la performance de l’entreprise est aussi une manière de susciter l’engagement et la motivation des équipes. (cf. Guide « comment associer mes salariés à la performance de mon entreprise).

Des mythes et des rites en entreprise

Ce que l’on nomme mythe en entreprise c’est son ADN, ses valeurs : ce sont souvent les orientations données par le fondateur, c’est ce qui a fait réussir l’entreprise jusque-là, ce qui lui donne une âme et qui construit une partie de l’identité de chacun des collaborateurs.

Encore une fois, ce mythe ne naît ni ne s’entretient seul, il faut le partager, le renouveler, le faire vivre : au quotidien (pauses à la cafeteria, aménagement d’espaces de convivialité, baby-foot après le déjeuner…) ou de façon plus périodique pour célébrer des évènements heureux (Noel, anniversaire de création de l’entreprise), majeurs (publication des résultats) ou malheureux, pour panser les plaies et les bosses.

Le sentiment d’appartenance au mythe et à l’entreprise se renforce sans aucun doute grâce aux rituels qui assument différentes fonctions (communication, protection, transmission…). « La greffe au mythe provoque chez l’individu le sentiment d’exister et engendre ainsi un ploiement de son identité individuelle. Plus ce sentiment sera important, plus l’engagement dans l’entreprise sera important » (Cf Guide sur les nouvelles conditions de la performance collective - Interview avec Florence Hosteau).


Développer de nouveaux modes d’organisation ou de communication

L’organisation en mode projet a souvent été décriée. Thématique et éphémère, elle met à mal les structures hiérarchiques et rend difficile la valorisation des compétences et les transitions d’un projet à un autre pour les salariés.

Du bon usage du mode projet

Pour autant, une fois que l’on s’est assuré qu’un groupe pouvait être crée de façon ponctuelle pour gérer une mission, que le mode de fonctionnement de l’entreprise ne s’en trouvait pas bouleversé et que les managers ne se trouvaient pas démunis de toutes les compétences de leur équipe, le mode projet peut être séduisant pour de nombreux salariés et notamment les plus jeunes : il répond à leur besoin d’autonomie et contribue à la dynamique de l’entreprise. Il permet aussi aux collaborateurs de développer leur employabilité par l’acquisition de compétences transversales et leur visibilité par le développement d’un réseau de connaissances dans leur entreprise.

Collaborer autrement : les nouveaux outils collaboratifs de l’entreprise

Il existe aujourd’hui des outils collaboratifs avec lesquels les salariés, au moins les plus jeunes, sont tout à fait à l’aise. Ils les ont pratiqués dans une optique de loisirs. Ils les ont utilisés pour construire ou suivre les multiples « tribus » auxquelles ils aiment se rattacher. Pour certains ils ont, sur le net, et avec des inconnus, acquis des connaissances par l’échange, des compétences par le jeu…Pourquoi ne pas utiliser les talents des champions de jeux collectifs en ligne pour mettre en place des wikis et autres réseaux sociaux ? Utilisés par les jeunes, ils leur permettront de décupler leur efficacité en termes d’échanges et de créativité. Il ne s’agit pas pour les équipes de l’entreprise de perdre du temps en surfant sur le web, ni d’exposer son savoir-faire sans prudence, mais plutôt de mettre en place les moyens de travailler ensemble, à l’intérieur de l’entreprise, ou au-delà de ses limites, avec les clients, voire avec les anciens collaborateurs ; d’organiser la pluridisciplinarité. On sait désormais qu’il est inutile de chercher à stocker toutes les informations dont l’entreprise pourrait avoir besoin. Il convient plutôt d’aller chercher les connaissances là où elles sont, pour les conjuguer avec d’autres connaissances, d’autres expertises et organiser la pluridisciplinarité.

Bien sûr, cela suppose d’organiser le travail d’une façon différente, par exemple avec des communautés thématiques dans lesquelles les collaborateurs seront appelés à apporter leur contribution, mais si ils sont aussi évalués aussi sur leur attitude contributrice et si l’entreprise veille à « donner corps » à ces communautés virtuelles en créant des rencontres physiques ponctuelles, elle peut certainement y gagner en efficacité. (Cf. Guide sur les nouvelles conditions de la performance collective - Interview de Isabelle Calvez).




 

 

 

Patrons, champions du changement

 

 


positions


Vidéos

  • Management
  • Diversité
  • Videos Egalité
  • Insertion

Publications