L’Entreprise 2.0

Mardi 13 Septembre 2011

Qu'ils soient économiques, technologiques ou sociologiques, les repères traditionnels disparaissent dans un monde en complète mutation. Dans le même temps, de nouveaux apparaissent. Paradoxalement, l'entreprise, au cœur même de la société, vit dans la peine du deuil des premiers sans pour autant adopter les seconds. Cette situation est d'autant plus difficile qu'elle évolue dans un environnement de contraintes au premier rang desquelles figurent celles du marché.

Pour répondre à ces exigences, l'entreprise du 21ème siècle ne peut plus se penser avec les modèles managériaux du 20ème. Il s'agit d'inventer aujourd'hui de nouvelles manières de travailler ensemble pour pouvoir faire gagner l'entreprise aussi bien en termes de productivité, de rentabilité, d'image ou d'innovation.

Bref, de mettre en place les moyens de travailler ensemble, dans l'entreprise ou au-delà de ses limites.


L’entreprise à la recherche de nouveaux repères

Le passage du 20ème au 21ème siècle ne se fait pas sans heurt pour l’immense majorité des entreprises. Les modèles économiques mutent pendant que les organisations traditionnelles perdurent et que la spécialisation devient incontournable dans l’entreprise.

La fin d’un cycle et une remise en cause des anciens modèles

L’économie de la connaissance succède à l’économie industrielle

En 2003, dans son rapport La France dans l'économie du savoir, le Commissariat général du Plan relevait qu' « à l'échelle de l'entreprise, il est de plus en plus clair que l'avantage compétitif repose avant tout sur les compétences de ses ressources humaines et la capacité à se doter d'une organisation apprenante, qu'il a pour principal ressort la dynamique du savoir et des compétences, qu'il suppose le partage des savoirs ». Plus de 60% des salariés entrent aujourd’hui dans la catégorie des travailleurs du savoir. L’outil de travail essentiel n’est plus la machine, la matière première est le savoir des collaborateurs. Son expertise est aujourd’hui reconnue à travers sa capacité à trouver, traiter et se servir de l’information comme base de réflexion pour concevoir et proposer des solutions.

Un choc culturel

L’espace de liberté offert par Internet à des millions d’internautes donne désormais à chacun d’entre eux la possibilité de s’exprimer facilement. A la condition de respecter les us et coutumes du web, ils peuvent échanger des informations, les évaluer voire les compléter. Internet leur donne aussi de « multiples possibilités d’exercer des activités bénévoles, dans les domaines les plus variés, et de pouvoir ainsi bénéficier de la dimension du don ».

Cette culture, transposée à l’entreprise, met à mal des organisations écartelées entre globalisation et structure pyramidale et remet en cause les hiérarchies traditionnelles. Sur le web, l’utilisateur suit ses propres buts et il est libre de ses choix. Dans l’entreprise les objectifs sont déterminés par le management et les buts poursuivis par les collaborateurs doivent concourir à la réalisation de ces objectifs. Sur internet, l’utilisateur choisit son propre environnement logiciel. C’est impossible en entreprise où l’on doit opter pour une plateforme unique permettant de réduire les coûts de formation et les coûts unitaires de licence.

Expertise et spécialisation

Le monde complexe dans lequel vit désormais l’entreprise génère une forte spécialisation. Savoirs et expertises sont dispersés à travers l’ensemble des salariés. Moins que jamais un individu seul ne peut cumuler toutes les expertises nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise pour que celle-ci puisse répondre aux besoins de ses clients. Chaque expert de plus en plus pointu doit collaborer avec d’autres (experts ou non) qui ignorent souvent tout de son champ de compétences.

Le web évolue plus vite que l’entreprise

Depuis 1993, le web a profondément évolué. L’entreprise aussi. Mais pas avec la même rapidité. Cette situation génère aujourd’hui une frustration chez de nombreux salariés.

Du web 1.0 au web 2.0

En un peu plus de 15 ans, le web a muté. Trois périodes ont marqué cette évolution. La première période de 1993 à 2000 a coïncidé avec l’avènement du web statique, autrement appelé « Web 1.0 » et marqué par une reproduction des médias traditionnels à travers la publication de pages simples sur Internet. La seconde période, de 2000 à 2004, a vu le développement des réseaux sociaux, de l’interactivité, de la collaboration et de la co-construction entre les internautes. C’est la période du « Web 2.0 ».

Depuis 2005, l’internaute sait qu’il peut vivre en permanence avec sa ou ses communautés grâce notamment au smart-phone: le Real Time Web est aujourd’hui une réalité.

De nombreuses implications pour l’entreprise

Les implications de cette évolution sont nombreuses pour l’entreprise. Les salariés disposent désormais pour la 1ère fois chez eux d’outils de travail et de collaboration souvent beaucoup plus performants et efficaces que dans leur cadre professionnel, notamment grâce à leur navigateur internet. Et ils estiment être naturellement en mesure de pouvoir les utiliser dans le cadre de leur travail puisqu’ils ont fait leur preuve dans la sphère privée.

Leur performance individuelle repose aujourd’hui notamment sur leur capacité à optimiser le traitement de l’information et à utiliser leur réseau. S’ils n’ont pas accès aux technologies qui permettent d’y parvenir, leur frustration est proportionnelle à la perception qu’ils ont du manque à gagner en termes de productivité pour l’entreprise.

Le risque devient important à partir du moment où pour pallier l’insuffisance des solutions mises à leur disposition, ils utilisent des outils grands publics à des fins professionnelles.

Pour en savoir plus

Le web « 1.0, 2.0 » : qu’est-ce que c’est ?

La littérature est abondante pour le chef d’entreprise curieux de savoir ce que signifie le terme « 2.0 ». Les définitions affluent et font l’objet de longs échanges entre experts.

    Web 2.0 = web

  • Mais restons simples. Le « web 2.0 » n’est ni plus ni moins qu’une utilisation pleine et entière du web c’est-à-dire une façon plus communautaire d’utiliser internet. Plus de barrière entre l’émetteur et le récepteur : chaque utilisateur devient son propre média, émet et reçoit de l’information en même temps. Transposé au monde de l’entreprise, ce terme a donné naissance à l’expression « entreprise 2.0 ». Il s'agit donc d'une entreprise qui tire parti des outils collaboratifs et des médias sociaux issus du web 2.0 pour, d'une part, permettre à ses employés d'être plus productifs et de mieux collaborer au quotidien, et d'autre part, de mieux exploiter l'information informelle ainsi acquise dans le but d'obtenir un avantage concurrentiel (mieux innover, mieux produire, mieux connaître son marché, mieux vendre).
  • Médias sociaux

  • Les médias sociaux recouvrent les différentes activités qui intègrent la technologie, l'interaction sociale, et la création de contenu. Ils font émerger l'intelligence collective dans un esprit de collaboration en ligne et peuvent prendre de nombreuses formes : forums, blogs, wikis, podcasts, images et vidéo. En quoi ces nouveaux usages du web peuvent-ils être bénéfiques pour l'entreprise ? D’abord pour s’adapter à l’arrivée sur le marché du travail de la génération Y qui a déjà des comportements 2.0. Ces jeunes diplômés - ou non - utilisent et connaissent l'efficacité de ces médias sociaux et vont les souhaiter, voire les imposer, dans l'entreprise. Il est donc important pour le chef d’entreprise d’anticiper les freins au changement de collaborateurs habitués aux process classiques. Ensuite parce que l'entreprise a toujours besoin d'améliorer sa productivité, d'optimiser ses process (de développement, de production ou de communication), de faire évoluer ses outils internes et de capitaliser ses savoirs-faires métiers. Et qu’elle vit aujourd’hui dans une économie du savoir où 80% des connaissances de l’entreprise sont tacites [lien vers la source], c'est-à-dire qu'elles ne sont présentes que dans la tête des collaborateurs et donc écrites nulle part.

    L'entreprise du 21ème siècle a donc besoin d'améliorer la production et l'organisation de ses flux d’informations, pour facilement les identifier et les exploiter. Ce qui signifie une évolution des communications vers plus de transversalité. Une évolution rendue possible par les médias sociaux qui permettent aux collaborateurs de disposer de l’information dont ils ont besoin et quand ils en ont besoin.

Les salariés du 21ème siècle ne se managent pas comme ceux du 20ème

L’arrivée dans l’entreprise des digital natives bouscule les codes managériaux. La Génération Y s’attend naturellement en effet à trouver dans l’entreprise les mêmes principes que ceux régissant l’environnement social du web.

Première génération à avoir grandi avec le numérique, les digital natives (natifs numériques) seraient, dit-on, intuitivement à l’aise avec les nouvelles technologies (ordinateur, téléphone portable, Internet).

Un mythe aujourd’hui relativisé par plusieurs études, dont celle réalisée récemment par la fondation Travail et Technologie de Namur (Belgique), qui rapporte que les pratiques des 16-25 ans sont dominées par la communication et la récréation. Ces derniers seraient en effet plus à l’aise pour regarder une vidéo en ligne que pour mettre en page un document ou remplir un questionnaire en ligne.

Pour autant, la Génération Y, habituée à passer plus de 14 heures par semaine sur le web, s’attend naturellement à trouver dans l’entreprise les mêmes règles ou principes que ceux régissant l’environnement social du web. La libre expression tout d’abord. Sur tous les sujets et pas nécessairement ceux sur lesquels on est expert. La possibilité d’obtenir une multitude d’avis sur un sujet précis, ensuite. Et pas uniquement à l’intérieur de l’entreprise grâce aux forums de discussions, par exemple. La Génération Y n’hésite pas généralement à porter aux nues les agitateurs de tous poils. Il suffit d’observer le nombre record de pages « anti » ou « contre » créées sur Facebook.

La GenY est également de plus en plus proactive dans son recrutement. « Avant de s’engager, le Y aura vérifié la compatibilité de la culture d’entreprise avec ses propres attentes : il se sera renseigné, aura sollicité son réseau, fait un comparatif grâce aux informations trouvées sur Internet ».

La GenY ne représente donc pas seulement un nouveau profil de collaborateur mais également un nouveau type de candidat, représentant de nouvelles opportunités, avec lequel il est nécessaire d’interagir différemment (Cf. Guide Place aux jeunes, MEDEF/ANDRH, Février 2008).


Entreprise 2.0 : pourquoi y aller ?

Au-delà de la simple question du ROI, la mise en place d’outils « web 2.0 » dans l’entreprise peut favoriser et organiser le contexte de relations dont dépendent son efficacité, sa créativité et sa réactivité. Car l’essence même de la productivité des outils web, c’est de permettre des discussions asynchrones. Et de donner ainsi à chaque collaborateur la possibilité de discuter et de collaborer tout en remplissant les missions qu’il doit remplir par ailleurs.

Renforcer son efficacité

Que ce soit pour améliorer sa communication en interne ou en externe ou améliorer la performance de ses équipes commerciales, les médias sociaux peuvent constituer un ensemble de solutions à même de rendre l’entreprise plus efficace. Il existe bien sûr déjà de nombreux outils adaptés par exemple à la fonction commerciale. Mais une des caractéristiques des outils « web 2.0 » est une utilisation intuitive ne nécessitant pas, ou peu de formation.

Stimuler l’innovation

L’environnement économique actuel révèle un décalage croissant entre les demandes des consommateurs et les produits disponibles, mais aussi entre les collaborateurs et leur entreprise. Les nouveaux comportements d’achat des consommateurs, ainsi que les différentes expériences professionnelles des collaborateurs, créent de nouveaux besoins et imposent aux entreprises de s’adapter. Les réseaux sociaux permettent aujourd’hui de connecter des individus, des idées ou des expériences virtuelles. Les services en ligne connectent les deux mondes et ainsi offrent à tout un chacun la possibilité de prendre part aux processus d’innovation, qu’il soit consommateur ou collaborateur d’une entreprise.

Capitaliser la connaissance

Les collaborateurs sont le véritable système nerveux de l’entreprise. Ils maîtrisent les normes de montage, les procédures, les méthodes, l’utilisation des machines. Mais aussi, et c’est sans doute le plus important, c’est grâce à leur savoir-faire et à leur connaissance des gisements d’informations en interne et en externe que l’entreprise peut marquer sa différence. C’est le recueil de ce type d’information stratégique que les médias sociaux permettent d’outiller.

Améliorer la gestion des compétences

Avec l’arrivée des médias sociaux dans l’entreprise, les directions des ressources humaines peuvent améliorer la gestion des compétences. Ces outils offrent la possibilité à chaque salarié de contribuer à l’identification de ses compétences, notamment au travers de témoignages d’un ancien collègue ou d’un fournisseur et recueillis par lui sur le web.

Entreprise 2.0 : une mode ?

Alors, l’entreprise 2.0, une simple mode ou un véritable nouveau relais de croissance et de performance ? Une telle question est aujourd’hui dépassée. Toute résistance est aujourd’hui inutile : d’ici 2013, 43% des internautes auront accès à leurs réseaux sociaux via leur téléphone portable, soit un total mondial de 607 millions de personnes. De plus, les études se succèdent pour démontrer que l’utilisation de réseaux sociaux encourage la productivité des salariés. D’autres enfin, soulignent l’importance de l’utilisation des réseaux sociaux dans le processus créatif de l’entreprise. Une entreprise décomplexée, dont l’ensemble des collaborateurs produisent plus d’idées, et décuplent ses capacités d’innovation. Une entreprise plus réactive, dont les salariés disposent de la bonne information, au bon moment. Une entreprise plus productive, dans laquelle les salariés disposent du temps nécessaire pour traiter en profondeur l’information dont ils ont réellement besoin.

Pour en savoir plus :

« Le Retour sur investissement »

Question : Pourquoi utiliser des réseaux sociaux ? Réponse : pour aller plus vite et capitaliser de l’information afin de l’échanger et de l’utiliser.

Le retour sur investissement (ROI)

Dans une récente étude du Gartner Group, 69% des 1.700 cadres interrogés ont répondu que leur compagnie avait retiré des gains quantifiables des technologies 2.0 déployées. Le principal apport étant pour 68% d'entre eux l'accès accéléré à l'information présente en interne. Une autre étude, menée fin 2009 par le 2.0 Adoption Council, indique que 82% des 77 entreprises interrogées n'ont pas encore été capables de calculer le ROI. Mais elles sont aussi 82% à être satisfaites ou très satisfaites des projets mis en œuvre, ce qui est beaucoup plus que pour des projets de type ERP ou gestion de la relation clients. Plus concrètement on peut évidemment citer Cisco qui considère avoir économisé 690 millions de $ en 2008 grâce aux outils collaboratifs déployés (le PDG John Chambers possède son propre blog interne).

De fait, poser la question du ROI sur l’utilisation des médias sociaux n’a de sens que si l’on s’intéresse à leurs effets induits dans l’entreprise. C’est donc bien sur leur impact sur des objectifs classiques ou des indicateurs qu’il convient de réfléchir : organiser un événement, diminuer le temps de traitement des dossiers commerciaux, développer de nouveaux projets, etc.

S’il est donc possible de reproduire au sein de l’entreprise les mêmes bénéfices que ceux observés à l’extérieur, les leviers sont différents et les décideurs doivent adopter une approche et une méthodologie adaptées au monde de l’entreprise. Et a fortiori à celui des PME.

« les collaborateurs : le système nerveux de l’entreprise »

Ce que l’on embauche aujourd’hui, ce n’est plus seulement un salarié mais des communautés

Ce que l'on gère dans l'entreprise ce sont des données et des informations de différents types. Mais les connaissances sont détenues par les seuls collaborateurs. Et finalement, eux seuls décident de la « part de connaissances » (savoir et savoir-faire) qu'ils mettront effectivement à disposition de l'entreprise qui les rémunère.

Il existe des « connaissances » plus simples que d'autres à formaliser : normes de montage, procédures, modes d'emploi de machines, méthodes. On a toutefois pris conscience que ça ne représentait finalement qu'une petite partie de ce qui permet à l'entreprise de fonctionner. En effet, on peut toujours lire un document nous expliquant comment faire du vélo, cela ne nous aidera pas à savoir en faire réellement.

Ce qu'il manque, c'est tout le reste : ces savoir-faire ou encore cette connaissance des gisements d'informations internes qui ne s'apprennent que par l'expérience et au contact des autres collaborateurs.

C’est cette dynamique que l'on trouve dans les conversations réelles, qu'elles aient lieu dans les réunions, dans les bureaux, autour de la machine à café ou encore sur les forums de discussion, blogs ou services de chat internes. Discussions dans lesquelles les apports d'informations et les confrontations de points de vue génèrent des microdécisions utiles, voire des décisions tout court.

C'est précisément cela que les technologies 2.0 permettent d'outiller et de mieux exploiter. Lorsqu'un responsable commercial pose une question à travers son blog interne il s'adresse ouvertement à tous les membres de l'entreprise qui le lisent. Ce faisant il a des chances d'obtenir des réponses plus variées et donc plus riches que s'il s'était cantonné à interroger son équipe. Il peut aussi solliciter - sous certaines conditions - des personnes extérieures à l’entreprise.

Ce que l’on embauche donc aujourd’hui, ce n’est plus seulement un salarié, mais des communautés. Désormais la contribution d’un individu à la création de valeur n’est plus uniquement liée à son poste mais peut résulter de son rôle dans un réseau ou entre plusieurs réseaux internes ou externes.

« A la recherche de nouveaux gisements de performance »

Dans le système actuel, chaque poste de l’entreprise est décrit de façon très détaillée. Une granularité des compétences doit permettre de trouver ensuite dans l’entreprise la personne ayant le profil le plus proche de cette description lors d’un recrutement ou d’une mobilité. Le mot d’ordre est « rationalisation ». Après avoir investi pendant de nombreuses années dans les outils de gestion des connaissances ou des compétences, les directeurs des ressources humaines sont maintenant confrontés à un nouveau paradigme. Celui d’accepter de ne pas tout contrôler pour avoir en retour ce qu’il y a de plus important : les flux d’échanges professionnels.

Ces flux sous forme de réponses, de commentaires, de fiches personnelles remplies, de blogs, de wikis peuvent contribuer à faire émerger naturellement de nouveaux talents, de nouvelles compétences, des groupes de réflexion ou d’expertise. Alors le travail des RH évolue et consiste à accompagner, encourager et valider les parcours professionnels en s’appuyant sur ces données en plus de celles déjà recueillies auprès des managers. Avec un objectif : celui de générer de la performance tout en faisant progresser les salariés, tous les salariés, dans un contexte positif.

Cela n’est pas sans risque : les collaborateurs peuvent être tentés de s’occuper davantage du marketing de soi (personal branding) que du projet de l’entreprise. Mais sous réserve d’être attentif à cet écueil et à la nécessaire mobilisation de l’ensemble du personnel sur l’œuvre commune, le jeu en vaut la chandelle.


Entreprise 2.0 : quelques pistes pour se lancer

Il n’existe pas de formule magique pour se lancer car chaque entreprise est unique. Au mieux quelques pistes méthodologiques simples. Mais attention : la mise en place d'outils web 2.0 en entreprise ne suffit à celle-ci à devenir une entreprise 2.0. C'est bien l'utilisation et l'appropriation de ces outils qui permettent de créer de la valeur.

Les freins liés à la fois à la peur du changement mais aussi au réflexe de tout collaborateur de vouloir se sentir indispensable - ce qui pourrait être incompatible avec les notions de partage, de collaboratif et de communication transverse - sont à prendre en compte via un accompagnement au changement.

L’outil n’est pas une fin en soi. Le passage à « l’entreprise 2.0 » doit être conçu comme un projet global dont la direction doit avoir l’initiative.

Quels sont vos objectifs ?

Il convient tout d’abord de se demander quels sont les objectifs en termes business. Puis de voir ce que cela implique en termes de règles, de pratiques au quotidien : qu’il s’agisse des remises en cause des méthodes de travail ou de règles tacites davantage liées au management. Ensuite d’aligner l’utilisation des outils sur les règles en question. Et enfin, éventuellement de fixer des règles afin de favoriser l’adoption des usages dans un premier temps. Cela peut être très simple, comme par exemple diriger certains flux d’emails vers les outils en question. Et faire en sorte que le management montre l’exemple.

Les écueils à éviter

Certains perçoivent l’entrée des médias sociaux dans l’entreprise comme une menace. Leur utilisation par les salariés est-elle synonyme de perte de temps ? D’insécurité informatique ? Les rapports abondent pour dénoncer ou réfuter les problèmes – pourtant réels – liés à l’adoption par les collaborateurs de ces nouveaux outils. Leur sensibilisation est donc essentielle si l’on vise un résultat probant. Et l’élaboration conjointe d’une charte d’utilisation est conseillée.

Pour en savoir plus :

« L’ADN de l’entreprise »

Partir des valeurs affichées de l’entreprise

Plusieurs pistes peuvent être avancées aux dirigeants prêts à faire entrer les médias sociaux dans leur entreprise. Une des plus simples consiste à partir des valeurs affichées de l’entreprise (qui constituent son ADN) tant en interne qu’en externe et à en faire de véritables objectifs.

Selon la nature des valeurs portées par l’entreprise, le dirigeant peut par exemple se poser un certain nombre de questions :

Innovation / Progrès

C'est la première valeur affichée par les entreprises. Si l’on veut affirmer son leadership dans une compétence, quels outils collaboratifs propose-t-on aux salariés afin de disposer des informations les plus récentes, les partager et les enrichir ?

Comment cette expertise de l’entreprise vit-elle à travers les réseaux d’experts extérieurs, seuls capables de reconnaître cette expertise et de la légitimer ?

Intégrité / Honnêteté / Transparence

Les réseaux sociaux permettent aux consommateurs de prendre la parole librement sur les entreprises, les marques, et leurs produits ou services. Comment leur répondre ?

Les réseaux sociaux donnent la possibilité aux candidats à un poste de partager auprès du plus grand nombre leur expérience de recrutement dans tel ou tel entreprise. Comment diminuer l'opacité des processus de recrutement et amener les directions des ressources humaines à considérer plus attentivement les candidatures qu'elles reçoivent ?

« Traduire les usages du Web »

L’incompréhension du management peut être grande devant l’engouement de certains de ses salariés utilisateurs d’un service comme Facebook. Cette incompréhension peut-être levée en partie si l’on tente d’en traduire les usages pour en transposer les logiques dans le monde de l’entreprise.

Quelques exemples

  • Chercher ses camarades de lycée sur Facebook : chercher sur l’intranet des gens qu’on ne connait pas mais qui ont la réponse à nos problèmes.
  • Devenir « Fan de » sur Facebook : mobiliser les personnes qui ont un intérêt sur un sujet donné et leur permettre de mettre leurs travaux en commun, d’avancer ensemble plus vite.
  • Mettre ses gouts et hobbies sur son profil : permettre à chacun de connaitre ses expériences, expertises, éventuellement laisser ceux avec qui on a travaillé « appuyer » ces données en les confirmant.
  • Raconter ses vacances sur son blog : débriefer sa dernière mission dans un espace public afin à la fois de faire savoir comment on s’en est sorti…ou d’appeler à l’aide collective si justement on ne sait pas comment s’en sortir.
  • Mettre à jour son statut Twitter : dire sur quoi on travaille, de quoi on a besoin.
  • Voter pour un contenu : faire émerger ce qui a du sens pour les collaborateurs à un moment donné.
  • Laisser un commentaire pour dire à tout le monde qu’on est d’accord et que c’est « trop bien » : faire acte de management et montrer l’exemple en encourageant ou en félicitant un collaborateur.

« L’évolution du rôle des managers »

Un climat de confiance doit prévaloir

Pour porter leurs fruits les technologies 2.0 nécessitent qu'il y ait un niveau de confiance élevé entre les collaborateurs et entre les collaborateurs et leur hiérarchie. Si l'entreprise ou le service subit un climat de suspicion il n'y a aucune chance pour qu'un projet de ce type réussisse. Or c'est le quotidien de nombreuses entreprises pour des raisons tant endogènes qu'exogènes.

La crise économique et la crainte des licenciements qu'elle entraîne créent un climat de défiance dans lequel les collaborateurs risquent de passer en mode survie. Ainsi, selon le Club de la Sécurité de l’Informatique Français (Clusif), 80% des actes de malveillance (dont les vols de fichiers) sont internes à l'entreprise. Si ce sont les conditions qui prévalent dans l’entreprise peut-être faut-il y réfléchir à deux fois avant de se lancer dans un projet 2.0 car il échouerait.

Donner du sens

Le rôle des managers est essentiel dans la réussite de ces projets. Le top management doit jouer son rôle traditionnel en décidant (ou non) d'aller vers ces technologies pour des raisons stratégiques.

Le rôle du management intermédiaire est de créer une dynamique de confiance et de l'entretenir afin que les technologies 2.0 soient utilisées spontanément pour travailler au quotidien. De fait, les salariés attendent aujourd’hui des managers qu’ils leur donnent du sens. Et insistent sur la qualité relationnelle en cours dans leur entreprise. Deux conditions inhérentes à la mise en place d’un management collaboratif. Mais il faudra pour cela que la manière dont on évalue la réussite des équipes soit modifiée en conséquence.

Moins que jamais, le manager ne devra ni porter seul le poids des échecs, ni recevoir seul les lauriers de la gloire. Les processus de travail étant plus collectifs, cela demande vraisemblablement de revisiter les outils d’évaluation et de donner davantage de place à l’évaluation collective.

Le rôle d’accompagnement et d’animation d’équipe du manager devient essentiel, il doit faciliter la coordination des talents et l’aboutissement des projets. Il est moins dans le contrôle des personnes et davantage dans la création des conditions optimales qui permettront à chacun de contribuer efficacement.

Le rôle du management sera de faire l’accompagnement humain des changements liés aux nouvelles technologies. Les entreprises doivent anticiper l’impact sur l’évolution des emplois et les besoins de compétences.

Pas d’entreprise 2.0 sans hiérarchie

Dans une entreprise la décision est essentielle. Sans décision, rien ne se fait. Et si tout le monde décide dans son coin c’est la fin de l’organisation, faute de cohérence. C’est le but de la hiérarchie : dire qui décide et qui tranche en cas de désaccord. Il n’en reste pas moins que si la décision est le fait d’une personne (ou d’un groupe restreint), son processus peut être largement collectif.

La variété des points de vue et des analyses ne peut que donner une plus grande matière à la réflexion du décideur et ainsi l’amener à concevoir la meilleure décision, reposant sur l’assise la plus large, la plus cohérente, la moins contestable. Ce à quoi peuvent contribuer les médias sociaux dans l’entreprise à travers la remontée d’un maximum d’information et l’amorce d’une analyse. Dans ce processus, le décideur peut – selon les situations, car cela n’est pas toujours possible ou souhaitable - s’impliquer, animer la réflexion. A cet instant, il ne le fait plus en tant que supérieur hiérarchique mais en tant que membre d’un groupe, de partie prenante à un projet au même titre que ceux qu’il sollicite. C’est une facette de ce que l’on nomme l’entreprise à plat. Est-ce pour autant antinomique avec la notion de hiérarchie et sa verticalité ? Non. L’entreprise à plat est un mode de travail, l’entreprise verticale hiérarchisée est un mode de décision. Les deux doivent cohabiter.

L’enjeu n’est pas donc de mettre la hiérarchie à plat mais d’apprendre aux décideurs à passer de l’horizontalité à la verticalité suivant qu’ils sont en phase de travail ou en phase de décision. Difficile gymnastique qui relève davantage d’un changement de point de vue de l’individu sur sa position, son statut et les obligations et pouvoirs qui en découlent.

L’entreprise 2.0 a pour but de rendre l’horizontalité possible, productive et efficace. Lui demander d’abattre la verticalité décisionnelle serait lui faire outrepasser son rôle.

Droits et devoirs

Les implications juridiques sont aussi réelles. Quels réflexes adopter lors de la création d’un site internet ? Que faire lorsque son entreprise est mise en cause sur un blog ? Ces éventuelles sources de contentieux peuvent être anticipées. (Cf. site de la CNIL)

Des changements managériaux sont nécessaires

En définitive, le principal écueil n’est pas non plus d’ordre technologique mais est bien lié aux changements managériaux nécessaires à la réussite du projet.

Un système ne peut contrôler ses sous-systèmes que s’il dispose d’un niveau de complexité au moins égal au leur. Ainsi dans une entreprise, les collaborateurs créent des liens, des contacts personnels, ce faisant ils augmentent la complexité, qui elle-même correspond à celle du monde extérieur. La structure de management doit donc intégrer cette complexité pour faire face à celle du système.

Tant que les collaborateurs ont un pouvoir de complexification faible, les managers peuvent gérer facilement la situation. En revanche, quand les individus multiplient leurs liens à l’intérieur mais aussi à l’extérieur de l’entreprise, l’organe de contrôle a de plus en plus de mal à augmenter sa complexité pour répondre à celle du système.

L’utilisation de médias sociaux dans une entreprise, rendue nécessaire par la complexité croissante du monde dans lequel elle interagit, ne peut donc se concevoir que si la fonction de contrôle du management autonomise ses collaborateurs, les libère, leur fait confiance et coopère avec eux.

Une évolution du rôle des managers est donc nécessaire afin de créer une dynamique de confiance et l’entretenir pour encourager les collaborateurs à développer leurs contacts en vue de répondre aux besoins de l’entreprise.




 

 

 

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