La place de l’Homme dans l’entreprise

Lundi 19 Septembre 2011

Un changement de paradigme

Les conditions physiques s’améliorent, les accidents du travail sont toujours en nette diminution ( Cf. Chiffres clés de l’Assurance Maladie, 2009) , mais la plainte des salariés ne s’atténue pas. Elle se joue aujourd’hui sur le terrain psychologique, le nouvel ennemi est désormais la surcharge de travail, la pression, le stress, les conflits non résolus qui s’enveniment… Le Medef a ouvert un débat sur la question, résumé.

Et si on posait le diagnostic ?

L’amplification de la mondialisation est le fait économique indiscutable de ces dernières années

Celle-ci va de pair avec une plus grande exigence des investisseurs et des actionnaires quant à la rentabilité rapide d’un projet, accentuant la pression sur les dirigeants.

Le maintien d’une certaine compétitivité implique la recherche d’un coût toujours moindre. Celui-ci suppose de nouvelles méthodes de production à mettre en place, de nouvelles technologies à intégrer, un recours plus important à la sous-traitance.

L’organisation s’appuie désormais sur de nouveaux paramètres qui sont : finance – contrôle – rentabilité. Loin de concerner uniquement les grandes entreprises, ce phénomène s’étend également aux PME directement dépendantes de la politique des grands groupes. Le choix de s’implanter dans de nouvelles zones de production plus compétitives peut être une décision subie et contrainte par les donneurs d’ordre sous peine de déréférencement.


Quelles conséquences sur le salarié ?

Une défiance vis-à-vis de l’organisation

Le collaborateur est directement concerné par ces changements et la perte de repère s’accélère : sentiment de non-reconnaissance du travail accompli, compétition interne et individualisation exacerbées, impression d’être un facteur de production parmi d’autres…

La lassitude et le pessimisme s’expriment plus fortement chez les salariés français que chez leurs homologues européens notamment vis-à-vis du management (Cf. Etude de l’Observatoire International des salariés, TNS Sofres 2009).

Des managers en première ligne

La position des managers au sein de l’organisation a profondément évolué. Dès les années 90, on constate une perte d’identité par rapport aux quatre dimensions qui caractérisaient les cadres jusqu’alors : la proximité aux instances dirigeantes, le statut, l’investissement dans l’entreprise et la réserve traditionnelle face à l’action collective. Les 35 heures ont déplacé la charge de travail vers les catégories les plus qualifiés entrainant un sentiment de déclassement. L’accès privilégié à l’information sur la stratégie de l’entreprise s’estompe et celle-ci parait d’avantage motivée par des considérations financières et actionnariales que par des considérations de plus long-terme.

Des comportements qui changent à l’égard de l’entreprise

Les cadres prennent de la distance avec le monde du travail et développent une attitude plus contractuelle : l’entreprise devient un point d’appui pour la carrière du manager et non le cœur de sa carrière en tant que telle. Ce phénomène est particulièrement visible chez les plus jeunes (Cf. Rapport Place aux jeunes, Medef/ANDRH, 2008).

Cette évolution profonde du comportement des cadres dans l’entreprise a un impact dans leurs relations avec leurs équipes. Incarnation de la mise en œuvre concrète des orientations décidées par la direction de l’entreprise, le manager semble aujourd’hui en porte-à-faux avec des décisions qui ne lui sont plus expliquées et sur lesquelles il n’a plus aucune prise. Ainsi, il se trouve dans la position inconfortable de devoir appliquer des directives qu’il juge souvent inutiles, discutables ou dépourvues de sens. Ce flottement est fortement ressenti par ses collaborateurs puisqu’un salarié français sur trois avoue ne pas avoir confiance en son manager direct et presque un sur deux n’a pas confiance en l’équipe dirigeante de son entreprise. ( Cf. Baromètre 2010 de la fonction DGRH, congrès HR 2010).


L’engagement des salariés : nouvel enjeu pour l’entreprise

Motivation, engagement : de l’envie de donner du salarié…

Qu’est-ce que l’engagement ? Il s’agit de « l’état psychologique qui caractérise la relation de l’employé à son organisation et qui a des effets sur la décision de rester ou de ne plus rester membre de l’entreprise ».

Trois types d’engagements peuvent être distingués: affectif, de continuation et normatif. L’engagement affectif désigne une identification et un attachement émotionnel à l’entreprise. L’engagement de continuation est basé sur les coûts occasionnés par la rupture du lien contractuel avec l’entreprise, par exemple la perte de salaire ou d’acquis non monétaires. Enfin, l’engagement normatif trouve son origine dans un sentiment d’obligation morale de la part du salarié vis-à-vis de son entreprise, il s’agit d’une attitude de loyauté qui suit, par exemple, un investissement conséquent dans la formation individuelle.

L’engagement, une source de performance pour l’entreprise

Les études menées ces dernières années font état d’une corrélation forte entre l’engagement des salariés et la croissance des entreprises. Les chiffres parlent d’eux-mêmes : dans les sociétés où l’engagement des salariés est le plus fort on constate une augmentation moyenne du chiffre d’affaires de 15%, de la productivité par salarié de 11,6% et de la marge de 39% alliées à une baisse conséquente de l’absentéisme (Hewitt, 2008). Le classement 2007 des 25 entreprises les plus motivantes font ressortir des créations d’emploi de l’ordre de 5% contre 1,1% pour la moyenne nationale (Great Place to Work, 2007).

Le coût du désengagement

A l’inverse, le désengagement des salariés vis-à-vis de leur travail et de leur entreprise a de nombreux coûts : hausse du turnover, baisse de la productivité, baisse de la créativité, qualité défaillante de la production, insatisfaction des clients… Investir dans l’engagement de ses salariés c’est réduire ces coûts et le conseil ne vaut pas que pour les grands groupes : pour les PME où la lassitude et la démotivation gagne également les salariés, les chiffres sont tout aussi révélateurs. On peut enregistrer jusqu’à 15% de baisse de productivité. C’est aussi un facteur important de fidélité à l’entreprise, paramètre d’autant plus fondamental que le choc démographique à venir rendra le recrutement et la fidélisation des talents beaucoup plus difficile. En résumé, miser sur l’engagement de ses salariés c’est anticiper les changements à venir et permettre une compétitivité durable de son entreprise.

… et de nouveaux ressorts de l’engagement à trouver

Le mode de « management à la Française » serait l’une des causes, avec l’effet chômage, de cette frustration des salariés. Une comparaison entre les Français travaillant dans les sociétés d’origine hexagonale ou dans des filiales implantées en France d’entreprises étrangères est à ce titre parlante : les salariés expriment à la fois plus de satisfaction et plus d’optimisme. Ainsi, ils sont seulement 38% à penser que leur situation se dégrade (contre 63% pour les Français travaillant dans une entreprise nationale) et 58% à être satisfaits de leur rémunération (contre 45%).


Les voies de la réconciliation

Un attachement indéfectible des salariés français à leur travail

Le travail est, dans notre société, le moyen essentiel d’intégration sociale, de création et de distribution des richesses, des statuts, des fonctions, et des droits.

Malgré les 35 heures qui ont quantitativement réduit sa place, le travail reste une valeur fondamentale – juste après la famille – pour 40% des français. C’est un élément important dans la construction de l’identité et de l’estime de soi. Pour autant, le travail doit-il avoir un sens autre que strictement productif ? La réponse est plurielle : il convient ici de ne pas perdre de vue la finalité première de l’entreprise qui est la production de biens et de services destinés à la vente sur le marché. Pour autant l’utilité sociale a bien sa place dans l’entreprise, même si elle n’est pas son but premier.

Les attentes des salariés français par rapport à leur travail sont-elles identiques à celles de leurs homologues étrangers ? Non si l’on en croit les résultats des études de l’Observatoire International des salariés réalisées en 2007, puis 2009 . Les Français perçoivent leur travail avant tout comme un vivier de contacts humains à la différence des Anglo-Saxons qui le voient d’abord comme une source de revenus (extrait de l’interview de Veronica de Moos => voir avec Patrick si on a l’ITW). L’étude confirme également l’existence d’une forte dimension affective du travail chez les salariés français : la lassitude, le pessimisme, la défiance envers les dirigeants sont plus développés dans notre pays qu’ailleurs.

… et de nouveaux ressorts de l’engagement à trouver

Le mode de « management à la Française » serait l’une des causes, avec l’effet chômage, de cette frustration des salariés. Une comparaison entre les Français travaillant dans les sociétés d’origine hexagonale ou dans des filiales implantées en France d’entreprises étrangères est à ce titre parlante : les salariés expriment à la fois plus de satisfaction et plus d’optimisme. Ainsi, ils sont seulement 38% à penser que leur situation se dégrade (contre 63% pour les Français travaillant dans une entreprise nationale) et 58% à être satisfaits de leur rémunération (contre 45%).

Dès lors, pour attirer, fidéliser et engager, l’entreprise va devoir jouer sur plusieurs leviers. Hier, la recherche de leviers de motivation s’appuyait sur la seule logique extrinsèque : la garantie de l’emploi, le salaire. Demain se caractérise par la mobilisation des motivations intrinsèques des collaborateurs : le développement des compétences, l’offre de formations qualifiantes, mais aussi sur la qualité de la relation avec le management et la réputation de l’entreprise.


De la nécessité de donner du sens

L’entreprise ne résume à la seule création immédiate de richesse

Pour pérenniser son activité, elle doit se préoccuper de son impact sur ses salariés et sur son environnement, en général : il en va de sa légitimité et de sa réputation.

Elle doit prendre en compte les nouvelles aspirations de ses collaborateurs et donner du sens à son action. Pour Nicolas Soret, Directeur du Développement chez Vitamine T, « donner du sens est primordial. Nous rappelons à chacun de nos nouveaux salariés les missions de l’entreprise ainsi que notre charte. » Associer les collaborateurs aux décisions, renforcer la cohésion des équipes ou encore former les salariés et les soutenir dans leurs évolutions de carrière sont des éléments indispensables à la performance durable des entreprises.

Laurent Bataille Président de Poclain Hydraulics (cf. Guide les nouvelles conditions de la performance collective) et Isabelle Calvez Directrice des Ressources Humaines de Groupama (Iinterview - cf. Guide les nouvelles conditions de la performance collective) témoignent de l’importance de donner du sens à l’action des collaborateurs pour susciter leur engagement.

Le rôle des valeurs en entreprise

Les valeurs partagées par tous les collaborateurs constituent l’identité de l’entreprise, son ADN. Les salariés doivent pouvoir s’identifier à ces valeurs, les comprendre pour mieux les porter. Lorsque cette condition est remplie, les valeurs permettent la définition d’une identité commune et d’une cohérence collective, le dirigeant est alors en mesure de décliner sa vision et de donner du sens à son action. En agissant ainsi, il peut espérer regagner la confiance des salariés. C’est en replaçant l’Homme au cœur de l’entreprise que le pari peut être gagné.

Edicter des valeurs sous forme de charte par exemple, ne suffit pas à les faire vivre et à susciter l’adhésion des salariés. Ils doivent prendre part à la définition de ces valeurs communes et le dirigeant doit agir en conséquence.

La nécessaire exemplarité des dirigeants…et de la ligne managériale

Les chefs d’entreprise interrogés sont unanimes, la réussite passe par la mobilisation de tous autour d’un projet commun. Pour que celui-ci soit couronné de succès il faut que le dirigeant porte et partage sa vision stratégique, donne à tous l’envie d’aller au bout de l’objectif qu’il a fixé. Pour cela, un projet efficace doit être à la fois ambitieux, lisible, compréhensible et socialement acceptable, avec des échéances qui soient ni trop proches ni trop lointaines.

Les managers de proximité sont leur principal relais. En traduisant les grandes orientations stratégiques auprès de chacun des membres de leur équipe, ils s’assurent que chacun en aient compris les enjeux et soient en mesure de les traduire dans son quotidien. Jouer collectif c’est décliner la stratégie de l’entreprise sur le terrain et intégrer le terrain à la stratégie, objectif qui ne peut se réaliser sans les managers de proximité. Cela suppose que les managers soient sensibilisés à la gestion des hommes dans l’entreprise, aux évolutions permanente de la motivation de leurs collaborateurs.

Une rémunération juste et équitable

La question de la rémunération des salariés se pose alors, surtout si l’on parle de motivation et de fidélisation des talents. L’introduction de l’intéressement, de la participation et de l’actionnariat salarié favorisent l’autonomie, la responsabilisation et donne du sens au travail même si cette solution ne peut à elle seule garantir la cohésion sociale. Elle amène à un partage des profits réalisés par l’ensemble de l’entreprise, sensibilisant du même coup les salariés aux contraintes économiques et financières auxquelles sont confrontés les dirigeants.

Un management responsable doit l’être également en ce qui concerne la rémunération des dirigeants. Cette dernière a un impact fort sur l’image des entreprises de ses salariés et de l’opinion publique. La rémunération doit être mesurée, équitable, équilibrée et renforcer la solidarité au sein de la société. Elle doit être fonction des performances de l’entreprise, de la responsabilité assumée du dirigeant et ne pas avoir pour seule référence le marché. (Cf. Code AFEP-MEDEF ).

Un esprit d’initiative dopé et organisé

L’organisation d’une entreprise est en grande partie le fruit de son histoire, de sa taille, de son secteur d’activité et de la stratégie qu’elle poursuit. Il n’existe donc pas d’organisation idéale. L’organisation pyramidale a longtemps prévalu, réduisant, de fait, l’autonomie, l’initiative initiative et donc la prise de risque. La tendance actuelle est inverse et vise à restaurer la créativité des équipes et libérer les initiatives au sein de l’entreprise selon un principe de subsidiarité (cf Interview de Pierre Lecoq - les nouvelles conditions de la performance collective des entreprises), plus favorable à la réactivité des structures. Pour autant, la mise en place d’une telle stratégie n’est pas simple et demande de renouveler fondamentalement la prise de décision dans l’entreprise.

Pour Jean-Luc Placet : « Le principal chantier des entreprises c’est de recréer une culture de la délégation : quand les entreprises auront réappris à déléguer, on verra émerger une nouvelle génération de talents. C’est peut-être moins de leaders visionnaires dont nous manquons cruellement : ce qu’il nous faut d’urgence, c’est une meilleure distribution du leadership dans l’entreprise, permettant à plus de personnes d’entreprendre un peu plus… »




 

 

 

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