Génération Y, autorité contrariée

Vendredi 6 Août 2010

La fin d’une certaine idée de l’autorité

Les jeunes générations ont une approche différente de celle de leurs parents dans les rapports qu’ils entretiennent avec l’autorité. Les 21-30ans sont encore moins prêts à se soumettre d’emblée à l’autorité « naturelle » d’une personne que leurs aînés post mai 68 qui, pour leur part, avaient porté les premiers coups au modèle d’autorité traditionnelle en entreprise. L’éducation reçue au sein de la famille et de l’école est plus permissive et souple que par le passé, expliquant ce désintérêt vis-à-vis de la hiérarchie.

La génération Y est marquée par l’individualisme exacerbé de son époque : elle devient plus hermétique aux valeurs portées par l’entreprise, s’intègre moins au groupe. Elle questionne la légitimité des décisions ou l’autorité des supérieurs, elle n’obéit plus par principe, posant de fait un défi pour l’entreprise.

Génération Y + Autorité = Incompatible ?

« Les jeunes n’acceptent plus d’obéir s’ils n’adhérent pas au projet. Ils abordent toute forme d’autorité par la défiance. La hiérarchie les importune ». Ce diagnostic est aujourd’hui quasi-unanime mais il ne signifie pas que les jeunes ne respectent plus aucune forme d’autorité, loin de là.

Un effort d’explication, une exigence d’équité, une expertise technique reconnue : voilà ce que demandent les jeunes aux managers, ils veulent des preuves de la légitimité du pouvoir qui lui a été accordé. Comme l’explique le directeur administratif d’une petite entreprise familiale : « la légitimité de droit divin du patron est un concept complètement éculé ». Le supérieur hiérarchique doit non seulement être compétent dans son travail, mais également capable d’expliquer à son jeune collaborateur la pertinence des tâches à effectuer.

Bon courage au manager !

Etre chef en ce début de 21ème siècle est de plus en plus difficile. Selon le directeur des ressources humaines d’Alstom, manager demande aujourd’hui non seulement des compétences techniques mais également des qualités humaines afin de se faire comprendre et respecter des jeunes salariés.

Le management de premier niveau est ainsi compliqué à exercer puisqu’il doit être en mesure de faire preuve de « bienveillance et exigence » comme le précise Charlotte Duda, présidente de l’ANDRH tout en étant juste et équitable dans son attitude. Ces qualités ne vont pas de soi et peuvent représenter de véritables challenges dans certains cas comme nous l’a confié, à propos des agents de maîtrise, le directeur d’une usine de Schneider Electric.

Dès lors, un besoin de formation se fait jour afin que les managers puissent répondre à cette nouvelle demande d’autorité et emporter l’adhésion des jeunes. Là est le défi, les faire adhérer au projet c’est s’assurer une motivation forte et des résultats qui peuvent dépasser les espérances.

Mais alors, que doit-on faire ?

« Place aux jeunes »

Fruit d’une étude qualitative auprès de jeunes actifs et de managers « place aux jeunes » décrypte les tabous pour favoriser la bonne marche des relations intergénérationnelles au sein des équipes.

Etape 1 : Un effort d’explication. Chez Michelin on insiste sur l’importance de « donner la bonne explication au bon moment », Eiffage suit la même direction en rappelant que « les règles du jeu doivent être constamment explicitées ». L’autorité ne s’impose chez les jeunes que si elle est comprise.

Etape 2 : Halte à la langue de bois. Les jeunes sont en attente d’échanges clairs et directs, méprisant la langue de bois (lien avec l’interview à réaliser et le manifeste de Valérie). Chez Danone, on invite le manager à s’inspirer de la communication existante dans « un vestiaire de foot » (sic) afin de se faire comprendre de la génération Y.

Etape 3 : Evaluer. Les jeunes sont largement favorables à l’évaluation, ils la jugent souhaitable voire normale. Ce sont plutôt les conditions de l’évaluation qu’ils critiquent. Leur faim d’équité s’exprime par l’exigence de critères d’évaluation objectifs, transparents et justes. Alors non seulement ils l’admettent, mais ils y voient un moyen d’objectiver leur performance et leur motivation.






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